It Talks--运营官札记

Today I had two activities, however, which are seemed to be meaningless.
 
First, I have a conversation with a senior manager of a finical company. Because I wrote a series articles of “Stock Brokerage” three years ago, she insisted in meeting with me. We have talked about finical retail business. Frankly, I have left this industry for many days and hardly have interest on it. However, as far as having a friend is concerned, the conversation has a little worth.
 
The second can be said “boring”. A forum of internet marketing is hold by a consultant company. RMB 450 was printed in the ticket (I was very surprised to know that someone has paid for it). I was tired to go, but as jenny insisted that it is a part of work in the telephone, finally I went to the hotel. I have met with several friends among so many people. Just having looked around in front of the door, I left because of the crowding. I have no idea about the forum is good or bad, I only can say, 5 minutes is the time that I totally stayed for.
 
I have talked with some colleagues via CMC after I came back. I have mentioned a concept named “small group thinking”. The concept is a term in organizational communication discipline. SGT is a potential risk to an organization. We need to be very careful to avoiding it. The acme of SGT is fundamentalism. The best example is Taliban.
 
There is little solution to the SGT. We can only demand us as much as possible:
 
Open your mind – from "Total Recall", Anold Schwarzengger

5G，是一个互联网的松散的组织，很有些名气，但恐怕没有有名到人尽皆知的地步。所以，我还是愿意冒着被人认为罗嗦的危险，再在这里重复说一下关于5G的故事。

5G的名称据说来自于互联网大牛刘韧家的门牌号（自然就发源在北京）。本来是一个私人性质的聚会，无非就是刘韧、洪波、老白这些人聚在一起，对中国互联网指点江山坐而论道一番。后来这个聚会越来越有名，规模也越来越大，逐步变成一个创业公司（通常是网站）和一群喜好拍砖的人之间的对话。通常的模式是，一个互联网公司的创始人或者团队，来到刘韧那个门牌号为5G的家中，和一些互联网从业者、观察者、包括媒体的IT版块一起讨论。先是由他们描绘宏伟蓝图，然后是底下纷纷拍砖。期间，当然也是要吃晚饭的，很朴素的一顿饭，我是领教过的。

上海5G，应该来自于北京5G，有一个现在号称是长老会的理事会操办，当然，基本上都是业余兼差的。上海5G的大本营不是在某位长老的家中，而是在一个位于茶陵路的创意空间中的茶室。不吃饭，只提供白开水。模式和北京差别不大。BlogBus作为公司一方参加过一次5G活动，不过当时的地点选在了某个上岛咖啡馆。事实上，我至今不知道那次的咖啡最后是谁买单的。

差不多半年了，BlogBus再次作为主体，来到5G。在我有限的几次参与中，我认为这次的规模是最大的（先预告一下，我们会有一次更大规模的）。当场的大体上是三拨人：网络从业者、媒体、和少量的一些对于2.0营销有兴趣的品牌客户。这次的主要话题“博客营销”。我在这里将上海5G的这次活动的说明文字拷贝在这里（相信不会有人追究我盗版的责任）：

博客营销，品牌精神的理想诠释者

Blog，一个文字、图片汇集的空间，一个个体的私人收藏，一个人际交流的工具，一个展示自我的平台，一个自我价值的体现。

而这，又是一个张扬个性的时代，自媒体的力量不可小觑。当"全民皆博 "的口号深入人心之时，当私人博客宛如个人名片之时，博客营销的价值自然而然的呈现而出。博客营销背后隐藏着口碑传播、病毒式传播的社会基础。网状的世界，博客与博客之间、博客与读者之间，天然架设出社会网络的传播平台。而博客又以其平民化、草根化的特色，形成了一种独特的真实感。

可是，并非所有商业元素都适合这个平台上传播。 Blogbus作为专业的BSP提供商，不断尝试在Blog这个网络新媒体平台上挖掘价值，与诸多品牌合作，打造真正属于Blog的价值链。

前不久，BlogBus 携手别克君越共同打造"中国新绅士俱乐部"博客群组和话剧《我的绅士男友》，通过线上活动、线下话剧的形式，正式宣布别克君越博客营销的开始。这究竟是一种商业行为还是一种营销模式？BlogBus如何通过博客的力量诠释出品牌精神？如何利用现有资源，无限大的传播与扩大品牌精神？如何实现国内第一家走向盈利增长的博客网站？

本次会议的过程，可以在作啥网上找到记录，谢谢Alex。我不再重复。

我想再次说明的是几个我一直秉持，相信将来也不会发生变化的观点：

其一，就象人一样，公司也是要死的。但不能因为我总有一天要死我就今天便不活了一样，公司在通向死亡的过程中，依然可以创造价值。

其二，商业模式是非常简单的事情。对于网络公司而言，不是直接收费，就是借助广告的间接收费。我再重复一遍：只有两种。与其去研究商业模式，不如说研究商业流程（价值链）更靠谱一些。

其三，一个公司的胜出，一定不是商业流程巧妙的缘故，而是它的人。公司离开了人，就什么都不是。但公司如果仅仅依靠一个人，或者一个很小的团队，同样非常危险。

其四，虾有虾路，蟹有蟹道，戏法人人会变，各有巧妙不同。大公司的规模宏大不是小公司必死的理由。不然的话，世界就永远不要吐纳了。

其五，正确的事情是在正确的时间点由正确的人做了才变成正确的事情。公司的每个阶段都需要有不同的方法和策略。今天有用的，未必明天有用。明天没用的，今天未必没用。

最后一点，剩者为王。胜出者是因为它笑到了最后，失败者是因为它犯错犯得比成功者来得多，或者，来得致命。

本文同步发于www.weiwuhui.com，相信在jenny的blog上，会找到很多现场照片。

这里放一张Bus三个O的现场照片，感谢小没同学的摄影以及PS：

UPDATE：有几篇关于本次5G的日志很有些意思，推荐阅读：

1、jenny的5G-Blogbus博客营销散记，很有些现场图片。jenny老说自己浅薄，不过我认为则是simple but deep。还需要注意的是，该日志底下的沙发，由魔派同学造就，值得一读；

2、青熙的blogbus的核心竞争力与田忌赛马，原来这家伙真姓青（经本人鉴定了他的身份证之后），上中下三种马，得动点脑子阅读，不然会被他绕晕。

3、WKCOW的这班车会始向何方？(卷入广告的漩涡)，画了一幅图，搞得本人很有些狗头军师的味道。文章还是很有些道理的。

最后，昨儿个有个姓潘的家伙在场上说了一番慷慨激昂的话，我听了很感动。联想起这半年来的一路走来，不能不让我当场就有想哭的冲动。

昨日和我的一个同事聊天，谈到了“自省”的问题。

在曾经的团队拓展训练活动中，最后，团队成员开始反思本队的一些失误或者说可以改进之处。每个人都剖析了自己的弱势，我则公然提出：少一点自省。当然，这种看法受到了更大的批判。

中国人是有自省美德的，曾子就说过吾日三省吾身的话。我以前的老板也很提倡这个，认为所有矛盾出现后，首先先想想自己有没有做的不到位的地方。一度我信服这个观点，但今天，我已经转变为：少一点自省，更有利于工作。特别对于Leader（管理者）而言。

要求每个人都剖析自我的弱点，基于一个前提，也就是每个人都会那么干。理想中，每个人都分析了自己的弱点后，可以更好地配合起来工作。但这个前提显然仅仅是理想。一个人，要求他/她在任何一个时间，都首先自省，除非，他是曾子式的圣人。现实中，工作出现矛盾，不可能每个人都自省。而作为团队的leader，自省，更会把自己推到一个无所适从的境界。

管理是不能一碗水端平的，适当的时候，还要玩一点小小的心机。一个团队里，什么人都有。会有很主动很会自省也很会配合工作的部下（这叫心腹），也会有被动的拨一拨动一动不过还是很有才的部下（大多数人会这样），更有一些所谓的刺头（甚至是老板拐弯抹角有亲属关系的“太子党”）。我的老祖宗信陵君门客三千，不乏鸡鸣狗盗之徒，如果他只有一招：遇事自省，早就死在秦国了。

从某种意义上说，通行的自省的方法，其实是一种小我式的自省：反思自己的过失。但身为一个团队的leader，他/她需要一种大我式的自省：反思整个团队的工作。刘再复在《传统与中国人》中，对于小我式的自省（用另外一个词代替比较好：自责）做了很深刻的批判。五四之前，国人的确如此。这种小我式的自省就是泛道德主义，缺少规则和制度地要求每个人都“外王而内圣”。

这，现实吗？

一个人过于喜欢自省，眼光通常是向内的。但人是社会关系的总和，老看着自己，最多就是知己，却无法达到知彼。leader的责任是调动每一个人做事，只会自省，显然过于理想化，也过于简单了。

虽然我对我以前的老板就自省问题不再信服，但对于他另外一个理论：任何一个成功的人，都具备把看似矛盾的事情统一起来的能力，依然深信不疑。不自省，不是说不要，而是要适度。“他”省，不是说老是看别人的缺点，同样也要适度。

中庸，才是王道。

这个日志来源于我和某位不愿意透露姓名的网友的对话。

这位网友先是问我：如何确定“产品经理”在组织中的位置？（大意如此，原话忘却）

我知道很多网络企业都设有“产品经理”的职位，包括BlogBus以前也有。不过，我再三琢磨，大多数网络企业，其实根本没有产品经理。

事实上，很多企业都将用户和客户两个概念混淆了。以为聚集大量用户后，客户便纷至沓来。

我们来看QQ。

这是一家曾经保有大量用户但不知道客户在哪里的公司。当年的QQ，也没有打算将用户作为广告筹码转售给客户的企图，或者说，有这个企图，但不成功。如何将免费的用户转化成收费的客户，QQ着实困惑了一阵子。最后，它甚至用声讯电话申请QQ（这是要钱的）来试图转化，但显然并不特别成功。

不过，短信，出现了。在我看来，短信是一个将免费用户转化为收费客户的杀手级工具。QQ迅速找到了转化的方法，成功地跨越了一个障碍。

但是，QQ的先例，却没有丝毫可以模仿的地方。因为，今天看来，貌似未来并没有这样一种杀手级工具。更何况，这种“等待杀手级工具出现”的方法，未免始终让人觉得有点不够靠谱。作为风险投资的VC，是可以等的，失败了九个只要成一个即可。但作为一个企业，这个赌注实在有点大了。

在面向如何积累用户的时候，产品经理是不存在的。产品经理重要的职责是将产品卖出去，实现所谓的商品的“惊险一跃”。当没有客户会进入的时候，我不知道产品经理能负责什么。至于分析用户需求以及规划功能设计的事情，那不是产品经理的事情。

从层级上说，那是产品经理的下属：功能需求分析师的事情。后者站在用户的角度提交他/她的设想。产品经理转而去看看有多少人会为之买单，以及买单了之后是否还有什么新的需求（包括和用户需求矛盾的需求）。

这样看来，产品经理在组织中的位置相当清晰了。在大多数网络企业中，产品经理就是CEO阁下。

因为很遗憾，大多数网络企业只有一个产品：广告平台。

文字不可不谓华丽，资料不可不谓详实，但，总让人觉得缺少了什么。

吴晓波先生曾经写过一本《大败局》，罗列了十数个（好像是二十个，我忘记了）倒闭的但曾经风头一时无两的民营企业。那本书我很喜欢，所以《激荡三十年》出炉后，我没有丝毫犹豫，立刻买了下来。

不过，显然让我有点失望。

第一个问题是，吴晓波先生平均用力于二十年的中国企业史（还有十年，得等下部了）。似乎每个年份的重要性是一样的。第二个问题是，这二十年，其实是精彩纷呈的二十年。我不太明白，为什么二十年做上，十年做下呢？体制转轨是从前二十年开始的，关键的在这段时间。而后十年，无非城头变幻大王旗，笔墨不值得这样分配。

这本书记载了这二十年的“什么”，却没有告诉我们“为什么”。新闻系出身的吴晓波，本着“有闻必录”的精神，不厌其烦地记录了诸多细节，但缺乏何为重何为轻的能力（或许有苦衷，不适合表达）。开卷第一句话就是：我对历史的本质始终迷惑不解。

但到了最后，依然“迷惑不解”。

三十万字的煌煌巨著，真得有点失败。

友情提示：本日志较长，3000字有余。如果你正打算去上厕所，不建议阅读。

这两日比较吸引注意力的社会新闻，就是几个很有名的连锁快餐店（包括麦当劳在内）爆出压榨员工的丑闻。说它们全然不顾政府颁布的最低薪资条例，克扣员工，最大化自己的剩余价值，云云。

道德问题不是我想在这里说的，我想说的是，这几家“罪恶的”资本主义餐厅，开了也不是一年两年了，克扣薪资想必不是今天刚刚发生的。为什么一个企业，能够通过克扣薪资来获得最大化的剩余价值？有人以为这中间是必然的，但我以为，不是。克扣薪资这个变量，和最大化剩余价值这个变量，它们之间的关系，属于“伪关系”。

我身为BlogBus的运营官，就从来没有考虑过什么最低薪资的问题（不过阴险地说一句，我不可能不考虑人力薪资问题）。不是我不懂压榨员工薪资可以减少成本的道理，而是我清楚地明白，过分降低薪资的后果就是没人做事。而麦当劳则并非如此。它一再降低员工薪资，依然还是有大把人如过江之鲫，蜂拥而至。这中间，有很多是打工赚零钱的学生，以及下岗人员。

有人会问，麦当劳这样干，你也可以这样干啊。你也可以雇佣大量的赚零钱的学生，或者以“承担社会责任”的名义雇佣大量的下岗工人。这显然有点搞笑。因为我的岗位需要并不适合麦当劳雇佣的劳动力。这个差别，究竟是什么造成的？

说到底，就是流程。

麦当劳是一家做汉堡包可以精确到秒的餐厅。在它的“流水线”上，布满着各种被事实证明比较成功的流程。所谓麦当劳大学，其实就是保障实施麦当劳流程的一所技校罢了。流程做到这个份上，其实它就完全不需要“人”，而只需要“劳动力”。A不干了，自有B顶上。流程的精确化造成无论是A还是B，只要执行了，便一切ok。Ritzer在《麦当劳梦魇》中彻底地剖析过，不用我再多罗嗦什么。

但是Ritzer的论述，是一种社会学性质的批判。而我，则更多想从经营管理的角度，特别是网络业的运营，来看待流程问题。

第一个问题是，流程和创造力之间的关系

流程，必然会扼杀人的创造力。麦当劳可以90%地扼杀创造力。比如，大多数企业会实施“朝九晚五”这个流程，但对于某些职能的员工而言，这种上下班制度让他们无法完整地体现出自己的创造力（比如搞设计的，或者搞文字写作的）。但如果流程缺失，显然也会造成混乱。今天的企业竞争已经是斯巴达方阵式的团队战斗，没有上下班制度会造成团队成员之间的配合障碍。

站在经营管理的角度上，我充分尊重流程，虽然我知道这个貌似有点违背自由主义原则。尊重流程，包括流程的设计，和流程背后的奖惩。诸葛亮挥泪斩马谡，是尊重流程的经典范例。没有规矩，不成方圆。我当年服务过的一家证券公司，之所以它的战斗力（拉客户的能力）在业内享有盛名，就是因为它有一整套的完备的流程，以及（很重要），上下对于这个流程的充分认同和尊重。

但另外一方面，过分的流程会让人感到窒息。官僚制度不是不好，而是做过头了便产生“官僚主义”。我始终认为，一个企业在要害的地方一定要设置流程，比如直接产生收入的员工一定要清晰地明白，他/她完成之后的权益是什么。但在某些不那么要害的地方，可以眼开眼闭。判断什么地方是要害，很考究一个管理者的经验和眼光。需要的时候再设计流程，就有点“书到用时方恨少”的味道了。

举例。其实任何一个人都明白，上班使用MSN等IM工具并非纯粹为了工作。所有老板都知道，至少有部分IM使用时间被消耗在与工作无关的地方上。今天的企业里，用电话唠家常已经是被大家共同鄙视了，但用IM说点闲言碎语，似乎不是一个事儿。我知道有些企业是禁止上班使用MSN等IM工具的，甚至禁止上网。这在我看来几乎不可想象：谁会愿意去那种公司上班？但事实上，人家活得挺好。原因便在于：它一开始就是这样的。流程会产生文化，文化一旦形成，要大家自觉遵守，没有想象中的困难。但要点在于：一开始就是这样的。

出两个小小的问题供所有看官思考：

第一、你认为禁止员工上班的时候带着耳机听音乐，是一个要害的流程设置吗？（这个问题不用牵扯到耳机的音量，因为除了听者自己，谁都不知道他/她耳机里的音量大小）

第二、在什么样的情况下，高层有权跳越中层直接指挥员工以便充分发挥高层经理的创造力？

第二个问题，更关键，网络企业的流程

大多数网络企业，到今天还在讨论商业模式。在我看来，讨论商业模式的代名词就是：连客户是谁都不知道。不知道客户是谁，是无法达成一条内部价值链的。失去这个链条，再有本事的人，都无法替企业打造合适的流程。因为他/她根本无从判断，每个员工对企业的商业价值究竟有多少贡献度。

即使是知道自己商业模式的网络企业，也面临着这样一个问题：这个商业模式有效吗？于是，在流程设计上，就会变得摇摆不定。这是客观情况，无谓对错。但这种客观情况对网络企业提出了极高的挑战。总的来说，这条流程涉及到了如下几方面的Stakeholders（利益相关人）：

第一个利益相关人便是员工。大多数网络企业，其实是个空架子。网络企业并没有厂房、库存诸如此类的资产。一个破产的网络企业，是没有什么值得变卖的（也许域名算一个？）。网络企业的唯一资产，便是人。

众多员工聚合在一起，一定会互相沟通。这种沟通便形成了企业内部的文化。当流程缺失后，这种文化的发展是毫无制约的。每个人都会以“自由发挥创造力”的名义，要求获得更多的空间。而用什么流程来制约自发文化的发展，这是一道难题。

第二个利益相关人便是用户。用户当然希望看到整个网站没有任何广告，希望看到网站有二十四小时的服务响应，希望看到网站提供永不间断的网络服务，等等等等。用户的贪欲是无止境的。如果满足用户的所有需求，这个网络企业势必飞快地破产。要明确知道什么样的用户需求需要响应，和企业的第三个利益相关人密切关联。

第三个利益相关人就是客户，或者说，给钱的主。其实这个利益相关人是最重要的，一切流程应该围绕他/她的需求展开。做网站首先是一门生意。“我们不急着赚钱”，我在充分理解之余，还是觉得有点搞笑。

但围绕他们的需求展开流程的设计，并不意味着唯他们马首是瞻。前面已经说过，用户也很重要。如果在一张网页上布满十个以上的广告，弹出五个以上的窗口，客户是开心了，用户便跳起来了。过分侵犯用户的利益来换取客户的利益，这个流程是建立在一片沙石之上的。

即使满足了客户以及用户的利益，员工的利益也必须考虑。如果你只有一名网管，而且薪资只有1.5k，要求提供7×24不间断的网络服务显然有点过分（除非这名网管被你调教的极有理想和奉献精神）。网络企业的员工不是麦当劳烤汉堡包的“劳动力”。替换员工是伤筋动骨的事情，特别对于人力规模不大的web2.0企业而言。

流程设计是典型的管理范畴的事情，不是技术。虽然网络业里，Google是一个榜样。在很多人眼里，这家公司是尊崇技术的典范。不过，也许很多人忽略了这样一个事实：运作Google公司的，并不是那两位躲在车库里的技术天才，而是Eric Schmidt，这位保有丰富经管经验的技术型官僚。

经验这个东西，对流程设计太重要了。后者的实现，本质上不取决于数字。很多视频网站我并不看好，道理就在于它们的主事者自己都对上传视频无甚兴趣。如此，何谈积累这个小小行业的经验呢？

每一个骑过自行车的人都应该知道，在自行车的前轮轴承上，有一个螺丝。这个螺丝不能松，松了轮子会左右摇摆。但这个螺丝也不能拧到底，拧到底轮子就不用转了。在我小时候，拧这个螺丝绝对是一个手艺活，只有有经验的人才会知道，这个螺丝拧到什么程度，才是最佳的。

UPDATE：其实，还有一个重要的利益相关人在本文中没有提及，那就是：VC。我对VC没有多少了解，不同的VC操作方式不一样。本着对于不了解的领域不说三道四的精神，本文略过不谈。但不代表着，我认为VC不重要。

本日志是我参加BlogBus全员拓展训练而感知的一些心得。总体说来，这是一场有意义的培训。如下行文，不要误读为本人认为这场培训毫无价值。

由于临时需要参加一个重要会议，这次拓展训练我是迟到了的。当我以150码的速度赶到沙家浜的时候，训练已经过去了一个上午。很遗憾，有几个活动我没有参加。我只能大致罗列一下我所参加的活动项目。

第一个，我到的时候已近尾声。我大致能猜出来这个项目的意思。三组人，一组扮演盲人，一组充任哑巴，最后一组属于常人（身体健全且器官正常）。常人需要让盲人完成一些任务，但必须通过哑巴来传达指令。这个游戏听上去挺难的。（任务很明确）

第二个，其实其他人早已做过，但在所有人的一致要求下，我必须补做。说到底，这是个很简单也很常见的游戏。无非就是在不太高的地方，仰面朝天向后倒去。身后，则是团队成员手搭手地来兜住你。（反正你都得往后倒）

第三个，在八米高的高空，有一座没有扶手的独木桥，中间有一处断裂。你需要在保险带的保护下，从中跳过去再跳回来（或者大步走过）。我磨蹭了大约有十分钟，完成了这个“惊险”的项目。（只要放大胆，一跳便可过）

第四个，一张总共有120个格子的大图，每个格子上或许有雷，或许没雷。所有人都必须通过这个大图。有雷教练会告诉你，然后你原路返回。没雷就继续前行。40分钟内完成。（不断试错，一定会成功）

第五个，这个游戏说起来很复杂，大致的目的就是：一群人在教练的指令下，在60秒钟之内，将一个圈子里的卡片依次交给教练。（团队所有成员必须互相配合分别去记住那些卡片，这是取胜的唯一之道）

第六个，一块三米高的木板，毫无可以使力之处，所有人都必须爬过去。于是，只有搭人梯一个方法。最后一个人的跨越是相当困难的。（最后必定需要有一个人付出最多的勇气和最多的力量）

如果我没记错的话，应该就这些了。这些游戏有的很有趣，有的很刺激，有的也很有些挑战性。总体来说，这些游戏都要求团队的配合，以及个人的勇气。

游戏说完了，说说本人的小小经历。虽然通过关于魏武挥这篇长长的未完日志可以了解，但是我还是愿意冒着罗嗦的指责，再“罗嗦”一遍。

本人的经历大致可以分为四个部分：读书、做外贸、证券经纪业务和从事网络工作。这四个部分可以被明显地分为两种：有目标的和目标不清晰的。

目标清晰的前提是：有固定的操作流程。读书就是刻苦，只要别太笨，多看点书多背一点，总可以获得好成绩。外贸的流程就更固定了，我之所以从事了五年之后想跳离，就是实在是太程式化了。

经纪业务的流程可以说大的部分也被固定下来，小的地方我自己也摸索了不少，并被证明是成功的。于是，我才会写出中国证券经纪业务百论前后四十多篇文章，也做过这个行业里的培训师。

小小做个结论：所谓目标清晰，即可以有一套固定的流程被证明是成功的。当你100%地去完成这个流程的时候，目标的完成，是必然的结果（比如说，在02年的时候，我们测试过，按照号码顺序拨一万个电话，即使中间有很多的空号或者无人接听，配合以一定的话术，就可以开发50个证券客户。也就是说，如果你想获得50个客户，那就去盲打一万个，一定成功）。无论这个流程有多么辛苦。所以，大的保险公司更愿意招聘新人来充任保险业务员，就是这个道理。这些新人没有什么太多的认识，一套固定的流程很容易灌输进去。而只要员工完成这个流程，那么，目标显然会被达成。这也是保险、证券、房地产三大经纪（代理）行业里特别重视拓展训练的原因。

因为所有的拓展训练，都有一个共通点：目标明确、流程清晰。请注意我描述所有游戏的最后括号里的话。

以第五个拿卡片的游戏为例。目标非常明确。两个团队，在彼此不通气的情况下，最后发现，两队的流程几乎是一样的。并且，我注意到，只要一个队伍对这个流程100%地执行了，60秒拿出那些卡片是必然的事情，甚至，可以只要40秒。

所谓的执行，就是执行流程。

但这里有一个小小的需要注意的可能的漏洞：你的流程就一定正确吗？

最后说一个耳熟能详的故事：

有一个家伙，准备去南方。但是他显然是在向北行进着。虽然有人不断劝他，但他总是以马快、钱多、车夫好为理由拒绝。流程极其正确，执行极端到位，但可惜，越正确越到位，则输得越惨。

所有管理者，不得不引以为戒。

特别是从事网络工作的，这个行业，刺激就刺激在流程不清晰（你可以创造），要命也就要命在流程不清晰（小心南辕北辙！）

（本文发于本周21世纪经济报道的第24版，这里的标题是原题，21世纪经济报道的题目是：谷歌，我不想成为你“亲爱的网友朋友”）

在今年复旦大学新闻学院的博士生入学考题中，有一题是这样的：请论述数字时代下危机管理的特点和难点（原话我忘记了，大致是这么个意思）。的确，数字时代，或者说新媒体时代的到来，对于公司而言，过往的公关手段并非完全过时，而是不够用了。

传统的企业公关，本质上是“操纵舆论”和“制造同意”。对于大众而言，他们可以享受的权利是沉默和反对，但他们不能直接主张什么。尽管在美国，有所谓“反论权”和“意见广告”两个原则，但显然，平头老百姓付费（或者不付费）到传媒上直接主张自己的看法，是不多见的。

为了有效捍卫某个品牌的声誉，企业通常希望，能在危机到来之前将所有负评消灭于刚刚诞生之际。因此，理论上讲，存在着两个一前一后的操作策略，即议题管理（issues management）和环境扫描（environmental scanning）。企业公关人员通过每天花1-2个小时浏览行业新闻，或者是参加一些圈子聚会，来收集潜在的不利于本品牌的信息。将这些负面信息集结在一起，并加以“沙盘演练式”地应对而形成议题管理。不过，事情总归是变化的。随着时间的推移，这些议题管理（其实也就是危机处理预案）可能会过时，因此，公关人员需要不断地进行环境扫描，来充实和修正既定的那些预案。

正因为在前数字时代，大众并没有太多的话语权，于是这份工作显得很轻松。而且，对于企业而言，不断打交道的，其实是某家媒体中的某个人员。这和顾客直接沟通不太一样。企业的公关人员其实在和一个并非是它的客户的人在打交道，于是，万事变得有商有量。

以博客为代表的新媒体时代的到来，为这份工作加上了沉重的负担。理论上，任何一个人都有可能发出他的声音了，环境扫描变得复杂起来。

最近发生一件很有趣的事情，我把它视为某种意义上的经典案例。Google（确切地说，是中国Google，即谷歌）近期推出了一项类似hao123或者265似的导航服务。众所周知，这种服务是没有多少技术含量的，只是做一张页面，布几个常用链接而已。Google向来是以技术领先者的形象出现的，推出这么一个“没有多少含金量”的东西，当然会令很多人失望。

在这些人中间，詹膑，则是一个比较有影响力的博客。他认为，“Google的商业追求是建立在信息理想、创新和领先一步之上的。”，而谷歌的导航服务，标志着它“决定回到时代最开始的地方，回到导航。”。这话显然很尖锐，直指一个企业的核心理念。虽然网上也不乏类似周曙光这样的知名博客在为这项服务叫好，但中国Google还是动作了。

我并不想对这项服务指手画脚。商业没有那么神圣，虽然它可能会带有某种理想。我感兴趣的是，谷歌的反应非常快。詹膑是在3月10日发布他的这条批评的，在12日，他就在他的博客上，声称收到了谷歌的反馈。谷歌在它的官方博客（即黑板报）发表了某种声明，又通过詹膑认为是“垃圾邮件”的形式给他本人来了一个反馈。

截止到这里，我认为，谷歌的公关还是非常敏捷的。网上其实不乏类似Technorati、Instablogs或者Blogpulse等博客搜索工具，当然，中文也有好几家。通过搜索，公关人员可以迅速获知博客世界中的言论。也有可能是，公关人员使用RSS订阅工具订阅了一些知名博客以便跟踪获得信息。无论采用何种手法，都证明这样一点，在数字化时代，博客世界，是任何一个打算打造品牌的企业不能回避的言论场所。

但事情并没有到此结束。获知信息后，如何进行反馈是非常重要的。詹膑认定这份反馈邮件属于群发性质，而非点对点的发送，因此它是一份垃圾邮件。谷歌的公关人员敏捷是敏捷了，但还是给人“傲慢”的感觉。群发邮件，的确有“通发稿”的味道。詹膑的评论一针见血：我不想成为你信中称呼的“亲爱的网友朋友”。

上世纪五六十年代，危机管理学（crisis management）已经开始向危机传播学（crisis communication）转向。管理这两个字，始终带有“控制”的意味，而这里的communication，则包含着沟通的涵义。沟通沟通，是双向平等（two-way symmetrical）的。虽然邮件很方便，但始终没有打个电话来得那么平易近人。

新媒体时代，控制变得越来越困难。作为一个企业而非国家机器，想要堵住博客们的嘴，那几乎是不可能的。负评处理需要更为小心，因为处理效果不佳则会带来更大的负评。而处理负评的核心理念便是：请放下你的身段！